绩效管理虽不难，想说爱你却不易
2017-11-23 12:54 何绍伯
时至今日，无论什么类型的组织，也无论是管理科学家、管理学者、企业家，以及人力资源管理从业者，都对绩效管理乐此不疲的研究与努力推行。大到世界500强，小到手工作坊，我们都能见到绩效考核的身影。
作为企业，无论大小，高阶层管理者都希望通过绩效考核，充分激励员工干劲、充分挖掘员工潜力，从而提高企业的效益，实现企业利益相关者利益最大化。但纵观实效，大部份企业推行绩效考核的效果并不理想，特别是中小企业，甚至有的企业为了推行绩效考核反而阻碍了企业发展，成了绊脚石，得不偿失。最终，绩效考核既变了形也走了样，成了鸡肋。
造成企业绩效考核上述问题的原因，从大的层面分析，不外乎以下三方面。
一、从本质上没有搞清楚绩效管理与企业经营管理的联系
在企业经营管理过程中，人力资源管理系统是企业经营管理系统中的一个面，绩效管理仅仅是人力资源管理中的一个支撑点，所以一定要明白绩效管理不是企业经营管理的全部，不要一说上绩效管理就能解决企业全部问题，绩效管理不是万能的。
在具体案例中，我们经常发现部份企业在实施绩效管理前，根本没有充分分析并评估企业现阶段是否具备实施条件？是否适宜？不知道企业上绩效管理系统的真实需求是要解决什么？企业强调绩效管理的重要性无可厚非，全力推动绩效管理实施的愿望也可理解，但是企业一定明白，对企业而言，绩效管理是全面的系统工程，牵一发而动全身。
其一，企业要实施绩效管理，没有强大的数据支持，要想有效实施根本就是痴人说梦。也就是说，如果企业希望有效实施绩效管理，企业首先得做好各部门、各单位数据统计的基础性工作，要强化财务管理部门的数据收集、汇总、分析功能。财务管理职能部门必须建立健全企业经营数据统计机制，解决如何与各部门形成联动机制。
其二，企业要实施绩效管理，还需要具备专业的绩效管理实施团队。在实施绩效管理过程中，这个专业团队既可以是以人力资源部为首的跨部门组织，也可以是有第三方机构参与的团队，或者是第三方专家参与。毕竟，绩效管理既是专业活也是技术活，大到公司战略、小到员工心理变动分析，都需要分析与评估。领衔团队成员除了要具备企业运营管理基本原理和常识外，还要涉及到管理科学、人机工程学、经济学、组织行为学、心理学等诸多学科知识。
有效的绩效管理一定是与公司战略高度相联，与各部门各员工密切相关的有机系统。实施团队没有统揽企业全局的眼光，绩效考核基本上无法落地生根发芽。
充分认识绩效管理与企业经营管理的内在关系，是企业有效实施绩效管理的基本前提。
二、从概念上没搞懂绩效考核与绩效管理的关系
绩效管理是指为了实现组织的发展目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩进行全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的各极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理是一个完整的系统，是一个全员、全面、全过程的立体性动态管理过程，公司、各管理者和员工全部都要参与进来。各管理者和员工通过友好沟通的方式，将企业的发展战略、经营目标、职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容层层传递，并确定下来。在持续不断沟通的前提下，管理者和员工共同探讨并制订所属员工切实可行的工作目标、计划。在员工去实现这些工作目标的过程中，管理者需要协助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，而不是当甩手掌柜。最终与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的经营目标。
绩效考评是考评者（也就是我们常说的上司或参与考评的关联人）按照特定的程序，采用一定的方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队行为的结果进行测量、考核、评价的过程。它是绩效管理活动中的一个重要环节。在企业管理中，我们平常所说的绩效考核、绩效评估、绩效评价，其实质说的仅仅是绩效考评，而不是绩效管理。
通过上述内容我们不难看出二者之间既有十分密切的联系又存在明显的区别。
从内涵上看，绩效考评和绩效管理似乎没有太大区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进等全部活动过程。绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。所以，绩效管理是以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统。
梳理清楚绩效考核与绩效管理的关系，是企业有效推行绩效管理工作的基本保障。
三、通过绩效管理让员工融入企业分享企业发展成果
我们经常讲，企业管理的最高境界就是企业如何把利益相关者（股东、投资人、员工、客户、供应商、消费者、社会等）的利益分配好，要分得利益相关者心服口服，做到了企业不成功应该都很困难。
可总有许多企业高层管理者总认为分钱是很简单的事情。但是我们现实中见到的是好多企业因为分钱（分红、分奖金、分福利等）的问题分得怨声载道、分得股东分家、分得员工火冒山丈……
还有的企业高层管理者，张口闭口都是分享经济，见员工就在谈，有的还挺能谈，但真正到了落地层面，就开始闭口不谈，或者口是心非地谈。
人是具有能动性的稀缺资源，是推动企业基业长青，实现永续经营的关键因素，观点勿须质疑。
如何在绩效管理过程中体现分享理念，我们认为至少要做好以下两点工作。
1、员工在企业感受到被尊重。
任何时候，员工在企业中给自身的定位都是弱势群体，员工在潜意识中觉得我既然到了你的企业为你工作创造价值，各方面就应该受到企业保护，包括他的工作、生活、人身安全等等。在日常管理过程中，当我们越来越多的行为让他感觉到不舒服或者威胁时，员工的潜意识告诉他没被尊重。进而他的工作效率、忠诚度，创造价值的动力等自然衰减，反之，则是激情高涨，动力实足，潜能无限。
企业推行绩效考核行为本身就是涉及利益的最敏感工作。企业在推行前、推行中，以及考核后的每个环节如何让员工感受到被尊重，是需要事先评估和解决的核心工作。包括但不限于考核目标的适宜性、量化指标和非量化指标的合理性、行为指标量化的可行性、沟通的有效性、考核的公正公平性等，否则，无论企业如何解释、如何推行，最终员工大多选择抵制。
我们回顾宋朝历史，会发现宋朝的政绩从建国之初的财政收入最低1600万贯（达到唐朝的2倍），到绍熙元年最高时达6800万贯（达到唐朝的8.5倍）。宋朝的繁荣程度为什么远超唐朝，从绩效管理角度，其秘诀不外乎在实施吏部考核机制时做到了考核内容合理、完整、系统，考核标准实绩与品德并重，相关制度配套奖惩分明。宋代对考核的官吏还有磨勘环节，就是检查复核，以防止申报不实或奖惩升降不妥。如此这般归结起来其实质都是在尊重被考核者，明君治理天下必先安于人，让官吏百姓形成合力。古人都能明之道理，何况21世纪的今天，我们的管理者更应在管理过程中学会尊重员工。
2、让员工充分分享企业发展成果。
今天的华为公司，就是我们学习分享型组织的典范。
截至2016年12月31日，华为共有约18万名员工，员工持股计划参与人数已有81144人，持股员工人数占到了全员人数的45.08%。
2017年12月20日，华为控股注册资本已经由149.41亿元变更为164.35亿元，创造人任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.01%。
2018年1月11日，华为董事会通过了2017年度利润分配方案，据此方案信息，华为2017年销售收入6000亿人民币，2017年度虚拟受限股每股收益约为人民币2.83元/股，虚拟受限股每股现金分红约为人民币1.02元/股，2017年度员工分红总规模将达到168亿元，持股员工人均可分21万。
我们再看看前几年华为虚拟受限股分红情况：2016年度每股分红约1.53元人民币，2014年度每股分红1.9元人民币，2013年度每股分红1.47元人民币。按对应年度股本折算下来，每年分享给员工的分红金额均上百亿元。
这些利润分红金额无论是从总体规模绝对数还是员工个体相对数看，都是极其风光的、体面的。要知道，在华为公司，有着极其严格，系统的、全面的绩效管理机制。任正非不是讲过么：“华为没有退休金”、“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
即使在华为这么苛刻的绩效管理环境，为什么仍然有大量的员工心甘情愿接受这些机制的考核与约束，留在华为工作和生活。想必是作为华为的员工，华为公司在发展成长过程中，除了充分让努力工作的员工分享现金回报外，更多分享给员工的是职业关怀与成长、集体荣誉感，员工能体面的工作，体面地生活。最终，员工已经把在华为工作当成自己人生目标在追求，不得不说华为把绩效管理做到了至高境界。
绩效考核是把双刃剑。绩效管理其实质就是一个个PDCA管理循环，针对不同层级人员进行不同周期的考核，按PDCA管理循环有效进行绩效管理。在这过程中，通过有效的绩效管理工具和方法，以及绩效考核结果的全面运用，充分调动员工工作主动性和积极性，尽量挖掘其潜在能力，在实现员工个体价值和部门团队价值的同时，最大限度实现企业价值。如果企业只是为了绩效考核而考核，或者有如许多企业员工所讲，公司搞绩效考核就是为了找个理由扣工资，最终以这种减少劳动者报酬方式降低人工成本来作为企业获取利润的一个途径，这简直就是管理大忌，这种企业是很难有前景的。
绩效管理不是洪水猛兽。随着第四次工业革命向纵深推进，人工智能、大数据、云服务等新技术层却不穷，现代化的信息管理工具越来越多。企业要充分利用好这些现代化管理工具，在传统绩效管理技术的基础上进行优化，改造升级，一定能提升绩效管理收益水平，提高企业的效益，实现企业利益相关者利益最大化。